Fehlzeiten im Unternehmen: Warum die psychische Belastung steigt

184 Fehltage je 100 Versicherte. Diese Zahl steht seit dem ersten Halbjahr 2026 in der DAK-Fehlzeitenanalyse und markiert einen Wendepunkt: Psychische Erkrankungen haben in Deutschland erstmals die Atemwegsdiagnosen als häufigste Ursache für krankheitsbedingte Ausfälle überholt. Für HR-Verantwortliche, Geschäftsführungen und Betriebsräte ist das keine Randnotiz der Gesundheitsberichterstattung. Es ist ein Signal für Personalplanung, Produktivität und die Belastbarkeit betrieblicher Abläufe.

Die Zahl erklärt allerdings nicht automatisch, warum einzelne Beschäftigte erkranken. Aggregierte Krankenkassendaten zeigen Muster in der Arbeitsunfähigkeitsstatistik, aber keine individuelle Kausalkette. Eine psychische Diagnose kann mit der Arbeit zusammenhängen, durch private Belastungen beeinflusst sein oder aus mehreren Faktoren entstehen. Genau diese Unterscheidung ist für ein seriöses BGM entscheidend: Es geht nicht darum, jede Erkrankung dem Unternehmen zuzuschreiben. Es geht darum, betriebliche Bedingungen zu erkennen, die Belastungen verstärken können.

Der Wendepunkt in der Fehlzeiten-Statistik

Atemwegserkrankungen galten über Jahre als verlässlicher Spitzenreiter in den Krankenstandsanalysen der großen Kassen. Diese Rangfolge ist im ersten Halbjahr 2026 Geschichte. Die DAK-Gesundheit weist für psychische Erkrankungen 184 Fehltage je 100 Versicherte aus, für Atemwegserkrankungen 175. Der Abstand ist schmal, aber die Verschiebung ist für die betriebliche Planung relevant.

Hinzu kommt die aggregierte Bilanz der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin: Im Berichtsjahr 2024 entfielen 147,3 Millionen Arbeitsunfähigkeitstage auf psychische und Verhaltensstörungen der Diagnosegruppe F00 bis F99. Das entspricht 16,7 Prozent aller AU-Tage in Deutschland.

Diese Zahlen verschieben den Fokus jedes betrieblichen Gesundheitsmanagements. Wer Ausfallzeiten bislang vor allem als saisonales Infektproblem modelliert hat, betrachtet nur einen Teil des Geschehens. Psychische Erkrankungen verlaufen häufig über längere Zeiträume. Sie können eine stufenweise Wiedereingliederung erforderlich machen, die Vertretungsplanung erschweren und die Kommunikation zwischen Beschäftigten, Führungskräften, Betriebsarzt, Krankenkasse und weiteren Stellen komplexer machen.

Aus der Statistik folgt jedoch nicht, dass die Arbeit der direkte Auslöser jeder psychischen Erkrankung ist. Sie zeigt zunächst, dass psychische Diagnosen einen wachsenden Anteil an den dokumentierten Fehlzeiten einnehmen. Für Unternehmen entsteht daraus die Aufgabe, die eigenen Arbeitsbedingungen genauer zu untersuchen: Wie werden Aufgaben verteilt? Welche Erwartungen gelten außerhalb der regulären Arbeitszeit? Wie realistisch sind Zielvorgaben? Und wie wird mit längeren Erkrankungen umgegangen?

Psychische Diagnosen sind keine Saisonerscheinung. Sie sind ein Strukturmerkmal der Arbeitsunfähigkeitsstatistik geworden – mit Ursachen, die im Betrieb liegen können, aber nicht pauschal dort liegen müssen.

Dauer und Dynamik: Warum psychische Ausfälle das BGM vor neue Herausforderungen stellen

Die besondere Bedeutung psychischer Erkrankungen liegt nicht allein in der Zahl der Fälle, sondern auch in ihrer Dauer. Eine Krankschreibung wegen einer psychischen Diagnose dauert im Schnitt rund 40 Tage pro Fall, wie der Barmer-Gesundheitsreport 2026 dokumentiert. Ein grippaler Infekt fällt demgegenüber häufig deutlich kürzer aus. Für die Organisation bedeutet das: Kurzfristige Vertretung und schnelle Rückkehr reichen als alleinige Planung nicht aus.

Lange Ausfälle verändern die Dynamik eines Teams. Aufgaben werden zunächst verteilt, Projekte verschoben oder von einzelnen Leistungsträgern zusätzlich übernommen. Wenn dieser Zustand anhält, kann aus einer individuellen Abwesenheit eine neue Belastung für die übrige Belegschaft werden. Das ist kein zwangsläufiger Verlauf, aber ein typisches Risiko schlecht gesteuerter Vertretungssituationen. Ein BGM, das nur die erkrankte Person betrachtet, übersieht deshalb schnell die zweite Ebene: die Arbeitsbedingungen derjenigen, die den Ausfall auffangen.

Die DAK-Daten zeigen zudem eine Konzentration der Diagnosen. Affektive Störungen wie Depressionen sowie neurotische, Belastungs- und somatoforme Störungen machen zusammen etwa 91 Prozent der Fehltage durch psychische Erkrankungen aus. Diese Verteilung erlaubt jedoch keine Aussage darüber, welche konkreten Auslöser im Einzelfall entscheidend waren. Sie sagt weder, dass die Erkrankungen überwiegend arbeitsbedingt sind, noch dass bestimmte Maßnahmen eine Erkrankung sicher verhindern könnten.

Für die betriebliche Analyse ist deshalb eine saubere Trennung notwendig:

• Die Statistik beschreibt das Ausfallgeschehen. Sie zeigt, welche Diagnosegruppen viele Fehltage verursachen und wie lange diese Ausfälle dauern.
• Die Gefährdungsbeurteilung untersucht die Arbeitsbedingungen. Sie kann Hinweise auf Arbeitsintensität, unklare Rollen, fehlende Handlungsspielräume oder problematische Kommunikationsmuster liefern.
• Das Gespräch mit Beschäftigten erschließt die individuelle Situation. Dabei dürfen medizinische Informationen nicht zum Kontrollinstrument werden.
• Die Maßnahme muss zur Ursache passen. Ein Achtsamkeitskurs kann bei der Stressregulation unterstützen, ersetzt aber keine Veränderung chronischer Überlastung.

Die Tabelle beschreibt keine einfachen Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Sie macht sichtbar, warum Unternehmen unterschiedliche Instrumente brauchen. Gegen Atemwegsinfekte helfen andere organisatorische Maßnahmen als gegen dauerhaft hohe Arbeitsintensität, fehlende Planbarkeit oder Konflikte in Teams.

Risikogruppen im Fokus: Altersabhängige Belastungsmuster in der Belegschaft

Psychische Belastung verteilt sich nicht gleichmäßig über alle Altersgruppen. Die AOK-Auswertung für 2024 zeigt, dass Beschäftigte zwischen 30 und 39 Jahren den höchsten relativen Anteil psychisch bedingter Fehltage an ihren Gesamtausfällen aufweisen: In der Altersgruppe von 30 bis 34 Jahren liegt dieser Anteil bei 14,7 Prozent, in der Gruppe von 35 bis 39 Jahren bei 14,5 Prozent.

Diese Lebensphase ist häufig durch mehrere gleichzeitige Anforderungen geprägt: berufliche Weiterentwicklung, wachsende Verantwortung, Familiengründung oder die Betreuung von Angehörigen. Daraus folgt nicht, dass die Altersgruppe automatisch besonders gefährdet ist. Es folgt aber, dass Unternehmen Belastungen nicht nur nach Arbeitsplatz, Hierarchie oder Arbeitszeitmodell betrachten sollten. Auch Lebensphase, Verantwortung und verfügbare Erholungszeiten können beeinflussen, wie gut Beschäftigte anhaltende Anforderungen bewältigen.

Für Unternehmen bedeutet das: Eine BGM-Strategie sollte nicht allein auf Berufseinsteiger oder ältere Mitarbeitende zugeschnitten sein. Gerade Beschäftigte in mittleren Karrierephasen tragen häufig Projekte, koordinieren Schnittstellen und übernehmen Verantwortung für Teams. Wenn sie ausfallen, fehlt nicht nur eine Arbeitskraft. Häufig gerät ein ganzes Aufgabenbündel ins Stocken, dessen Verteilung vorher nie sauber dokumentiert wurde.

Hinzu kommt der demografische Effekt. Belegschaften altern, Wissen konzentriert sich auf wenige langjährig Beschäftigte, und Personalengpässe machen Vertretungen schwieriger. Auch wenn die AOK-Daten 2024 keine dominante Spitze bei den über 50-Jährigen zeigen, können chronische Belastungsverläufe in jeder Altersgruppe eine Rolle spielen. Ein BGM, das nur mit einer vermeintlichen Hochrisikogruppe arbeitet, greift deshalb zu kurz.

Sinnvoller ist eine differenzierte Betrachtung:

• Welche Tätigkeiten erzeugen dauerhaft hohe Arbeitsintensität?
• Wo fehlen Entscheidungsspielräume oder verlässliche Prioritäten?
• Welche Beschäftigtengruppen tragen besonders viel informelles Wissen?
• Wo führt eine Abwesenheit sofort zu Mehrarbeit für andere?
• Welche Angebote passen zu Schichtarbeit, hybriden Teams, Führungstätigkeit oder familiären Verpflichtungen?

Rechtliche Verantwortung und die Rolle der Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung

Spätestens seit 2013 ist die rechtliche Lage eindeutig: Nach § 5 Absatz 3 Nummer 6 des Arbeitsschutzgesetzes ist der Arbeitgeber verpflichtet, psychische Belastungen im Rahmen der Gefährdungsbeurteilung zu berücksichtigen. Die Pflicht gilt unabhängig von Branche und Unternehmensgröße. Sie ist nicht als einmaliges Projekt gedacht und lässt sich nicht auf die nächste Audit-Runde verschieben.

Die Gefährdungsbeurteilung psychischer Belastung untersucht nicht, welche Beschäftigten eine psychische Erkrankung haben. Sie betrachtet die Gestaltung der Arbeit. Dazu gehören beispielsweise Arbeitsmenge, Arbeitszeit, Handlungsspielräume, soziale Beziehungen, Führung, Informationsfluss und die Gestaltung von Veränderungen. Das Verfahren soll keine Diagnose einzelner Personen liefern. Es soll sichtbar machen, ob Arbeitsbedingungen systematisch so gestaltet sind, dass sie Belastungen verstärken können.

In der Praxis klafft zwischen Anspruch und Umsetzung häufig eine breite Lücke. Manche Arbeitgeber führen die Gefährdungsbeurteilung einmalig durch, dokumentieren die Ergebnisse und behandeln das Thema anschließend als erledigt. Belastungen verändern sich jedoch, wenn Teams neu organisiert, digitale Systeme eingeführt, Arbeitszeiten umgestellt oder Aufgaben dauerhaft verdichtet werden.

Eine belastbare Gefährdungsbeurteilung sollte deshalb:

• regelmäßig und anlassbezogen nach wesentlichen Veränderungen der Arbeitsorganisation aktualisiert werden;
• konkrete Belastungsfaktoren wie Arbeitsdichte, Erreichbarkeitserwartungen, Führungsverhalten und Entscheidungsspielräume abbilden;
• Beschäftigte angemessen einbeziehen, ohne individuelle Gesundheitsdaten offenzulegen;
• Maßnahmen mit Verantwortlichkeiten, Zeitrahmen und überprüfbaren Zielen verbinden;
• die Mitbestimmung des Betriebsrats berücksichtigen;
• nach einer angemessenen Frist prüfen, ob die Maßnahmen tatsächlich Veränderungen bewirkt haben.

Die Dokumentation erfüllt dabei nicht nur eine rechtliche Funktion. Sie schafft eine Grundlage für die BGM-Fehlzeiten-Ursachenanalyse, sofern die Grenzen der Daten beachtet werden. Krankenkassendaten können zeigen, dass Fehlzeiten zunehmen oder länger dauern. Die Gefährdungsbeurteilung kann Hinweise liefern, welche Arbeitsbedingungen dabei eine Rolle spielen könnten. Eine direkte Zuordnung einzelner Diagnosen zu bestimmten betrieblichen Ursachen lässt sich daraus nicht ableiten.

Strategische Ansätze zur Senkung psychisch bedingter Fehlzeiten

Eine wirksame Strategie setzt auf mehreren Ebenen an: bei der Arbeitsstruktur, bei der Führung, bei Zugängen zu Unterstützung und bei der individuellen Stressbewältigung. Entscheidend ist die Reihenfolge. Ein Unternehmen sollte nicht zuerst ein Resilienzseminar buchen und anschließend prüfen, ob Zielvorgaben, Personalausstattung und Erreichbarkeitsregeln überhaupt tragfähig sind.

Arbeitsstrukturen prüfen, nicht nur Symptome bearbeiten

Belastungs- und Anpassungsstörungen können mit unterschiedlichen privaten und beruflichen Faktoren zusammenhängen. Aus ihrer Häufigkeit in aggregierten Daten folgt keine direkte Zuschreibung zu Arbeitsmenge, Aufgabenverteilung oder Erwartungsmanagement. Diese Bereiche sind dennoch relevante betriebliche Einflussfaktoren und gehören in die Gefährdungsbeurteilung.

Dabei lohnt sich ein Blick auf die konkrete Organisation des Arbeitstags:

• Werden Prioritäten bei widersprüchlichen Aufgaben klar entschieden?
• Gibt es realistische Kapazitätsplanung oder wird Mehrarbeit stillschweigend vorausgesetzt?
• Sind Zuständigkeiten zwischen Abteilungen und Schnittstellen geklärt?
• Können Beschäftigte ihre Arbeit in angemessenem Umfang selbst beeinflussen?
• Werden Meetings, Unterbrechungen und digitale Erreichbarkeit gesteuert?
• Ist klar, wann eine Aufgabe tatsächlich abgeschlossen ist?

Achtsamkeitsangebote können Beschäftigte dabei unterstützen, Stresssignale früher wahrzunehmen, Aufmerksamkeit zu regulieren und mit belastenden Situationen bewusster umzugehen. Ein MBSR-Achtsamkeitstraining kann deshalb ein sinnvoller Bestandteil der Prävention sein, wenn es freiwillig, qualitätsgesichert und in ein breiteres BGM eingebettet ist. Es darf jedoch nicht als Ersatz für bessere Arbeitsorganisation dienen.

Achtsamkeit kann den Umgang mit Belastung verändern. Sie beantwortet aber nicht die Frage, warum eine Aufgabe dauerhaft zu groß, zu unklar oder zu schlecht verteilt ist.

Führungskräfte als Präventionsinstanz befähigen

Vorgesetzte entscheiden täglich darüber, wie Aufgaben priorisiert, wie Überstunden kommentiert und wie Fehlzeiten begleitet werden. Führung ist damit nicht die alleinige Ursache psychischer Belastungen, aber ein wichtiger Einflussbereich. Ein standardisiertes Führungskräftetraining zu psychischer Gesundheit sollte deshalb kein isolierter Programmpunkt im BGM sein.

Schulungen müssen konkret werden. Führungskräfte brauchen Orientierung für Fragen wie:

• Woran lässt sich eine mögliche Überlastung im Arbeitsalltag erkennen, ohne vorschnell zu diagnostizieren?
• Wie lässt sich ein Gespräch über Arbeitsmenge und Prioritäten führen?
• Wie werden Beschäftigte nach längerer Abwesenheit wieder eingebunden?
• Welche Informationen darf die Führungskraft im Rahmen des BEM erhalten?
• Wie wird das Team vor dauerhafter Mehrarbeit geschützt?
• Wann ist es sinnvoll, Betriebsarzt, Personalabteilung oder externe Unterstützung einzubeziehen?

Dabei ist Zurückhaltung wichtig. Führungskräfte sind keine Therapeutinnen und Therapeuten. Ihre Aufgabe besteht nicht darin, Diagnosen zu stellen oder private Ursachen zu ermitteln. Sie sollen Arbeitsbedingungen gestalten, Gesprächsangebote machen, Grenzen respektieren und passende betriebliche Wege eröffnen.

Versorgungspfade zugänglich machen

Lange Wartezeiten und unklare Zuständigkeiten können die Rückkehr in den Arbeitsalltag erschweren. Unternehmen können nicht jede Versorgungslücke schließen und auch keine Therapie ersetzen. Sie können aber dafür sorgen, dass Beschäftigte wissen, an wen sie sich wenden können und welche Unterstützung vertraulich bleibt.

Mögliche Bausteine sind betriebsärztliche Sprechstunden, Employee-Assistance-Programme, Kooperationen mit externen Beratungsstellen und klar definierte Eskalationswege. Auch Informationen zu psychotherapeutischer Versorgung, Suchthilfe oder Krisenangeboten können dazugehören. Entscheidend ist, dass Angebote nicht nur im Intranet stehen, sondern im Arbeitsalltag bekannt und niedrigschwellig erreichbar sind.

Die Wirkung solcher Maßnahmen lässt sich nicht pauschal in einer bestimmten Verkürzung der Falldauer ausdrücken. Ob ein Angebot hilft, hängt unter anderem von Zugänglichkeit, Passung, Vertrauen, Schweregrad der Erkrankung und den Bedingungen am Arbeitsplatz ab. Unternehmen können jedoch die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Beschäftigte früher Unterstützung finden und Rückkehrprozesse besser koordiniert werden.

Rückkehr und BEM nicht als Verwaltungsakt behandeln

Das Betriebliche Eingliederungsmanagement beginnt nicht mit der Frage, wann eine erkrankte Person wieder vollständig funktionieren kann. Es sollte klären, wie die Rückkehr unter tragfähigen Bedingungen gelingen kann. Dazu können eine stufenweise Wiedereingliederung, eine vorübergehende Anpassung von Aufgaben, klare Prioritäten oder eine veränderte Kommunikationsstruktur gehören.

Die Teilnahme am BEM ist freiwillig. Medizinische Details müssen nicht offengelegt werden. Für Führungskräfte und Personalverantwortliche ist es deshalb wichtiger, über arbeitsbezogene Möglichkeiten zu sprechen als über Diagnosen. Eine Rückkehr, bei der die alte Überlastung unverändert wieder auf die betroffene Person wartet, ist keine nachhaltige Prävention.

Kennzahlen mit Augenmaß nutzen

BGM wird dann zur strategischen Funktion, wenn es Entwicklungen sichtbar macht. Das bedeutet aber nicht, dass möglichst viele Gesundheitsdaten gesammelt werden sollten. Gerade bei psychischen Erkrankungen sind Datenschutz, Vertraulichkeit und die Vermeidung von Stigmatisierung zentral.

Sinnvoll können aggregierte Kennzahlen sein, etwa:

• Anzahl und Dauer der AU-Fälle nach Organisationseinheit, sofern die Gruppengröße eine Rückidentifizierung ausschließt;
• Entwicklung der Fehlzeiten über längere Zeiträume statt Bewertung einzelner Monate;
• Anteil der Gefährdungsbeurteilungen, die aktualisiert und mit Maßnahmen verbunden wurden;
• Beteiligung an freiwilligen Präventionsangeboten, ohne daraus individuelle Leistungs- oder Gesundheitsprofile abzuleiten;
• Rückmeldungen zur wahrgenommenen Arbeitsintensität, Führungsqualität und Planbarkeit;
• Dauer und Qualität von Rückkehrprozessen, soweit dies anonymisiert erhoben werden kann.

Die Kennzahl allein ist noch keine Analyse. Ein Anstieg psychischer Fehlzeiten kann viele Gründe haben: veränderte Diagnosepraxis, eine alternde Belegschaft, private Krisen, neue Arbeitsanforderungen oder eine höhere Bereitschaft, sich tatsächlich krankzumelden. Erst die Verbindung von Fehlzeitendaten, Gefährdungsbeurteilung und qualitativen Rückmeldungen ergibt ein belastbareres Bild.

Die Rolle von MBSR und Achtsamkeit im betrieblichen Gesundheitsmanagement

MBSR – Mindfulness-Based Stress Reduction – ist ein strukturiertes Achtsamkeitstraining. Es vermittelt Übungen zur Körperwahrnehmung, Aufmerksamkeit und bewussten Regulation von Stressreaktionen. Im Unternehmen kann ein solches Angebot Beschäftigten helfen, die eigenen Belastungsgrenzen früher wahrzunehmen und zwischen akuter Anspannung und dauerhaftem Stress besser zu unterscheiden.

Der Nutzen liegt vor allem in der Ergänzung. MBSR kann eine individuelle Ressource stärken, aber keine unklare Rollenverteilung, chronische Unterbesetzung oder widersprüchliche Zielvorgaben lösen. Wird Achtsamkeit ausschließlich als Anpassungstraining für Beschäftigte eingesetzt, entsteht ein falsches Signal: Nicht die Arbeitsbedingungen erscheinen dann veränderungsbedürftig, sondern nur der Umgang der Einzelnen mit ihnen.

Ein seriöses Angebot sollte daher einige Bedingungen erfüllen:

• Die Teilnahme bleibt freiwillig und wird nicht als Leistungs- oder Belastbarkeitstest verwendet.
• Das Training wird von qualifizierten Personen durchgeführt.
• Beschäftigte erhalten ausreichend Zeit und einen geschützten Rahmen.
• Das Angebot wird mit strukturellen Maßnahmen im BGM verbunden.
• Erfolg wird nicht nur an kurzfristiger Zufriedenheit, sondern auch an der Passung zum Arbeitsalltag bewertet.
• Führungskräfte nehmen die Inhalte nicht zum Anlass, private Gesundheitsinformationen abzufragen.

So verstanden ist MBSR weder Wellnessprogramm noch Reparaturwerkzeug. Es kann ein Baustein sein, der die Selbstwahrnehmung und den Umgang mit Stress unterstützt. Die Verantwortung für sichere und gesundheitsgerechte Arbeitsbedingungen bleibt beim Unternehmen.

Was aus der Entwicklung der Fehlzeiten folgt

Die Fehlzeitenverschiebung ist kein Anlass für einfache Schuldzuweisungen. Die BAuA-Daten für 2024 und die DAK-Auswertung für 2026 zeigen, dass psychische Erkrankungen einen großen und wachsenden Anteil am Arbeitsunfähigkeitsgeschehen ausmachen. Sie zeigen aber nicht, dass jede Diagnose durch die Arbeit verursacht wurde. Wer aus aggregierten Daten direkte individuelle Ursachen ableitet, macht die Analyse nicht präziser, sondern angreifbarer.

Die strategische Konsequenz ist trotzdem eindeutig: Unternehmen müssen psychische Belastungen im BGM ernster und systematischer berücksichtigen. Dazu gehören eine aktuelle Gefährdungsbeurteilung, realistische Arbeitsorganisation, gut vorbereitete Führungskräfte, zugängliche Unterstützung und ein BEM, das die Bedingungen der Rückkehr tatsächlich mitdenkt. Achtsamkeitstraining und MBSR können diese Maßnahmen ergänzen, wenn sie nicht als Ersatz für strukturelle Veränderungen eingesetzt werden.

Eine belastbare BGM-Fehlzeiten-Ursachenanalyse beginnt deshalb nicht mit der Suche nach einem einzelnen Schuldigen. Sie fragt, welche Muster in den Fehlzeiten erkennbar sind, welche betrieblichen Faktoren Beschäftigte möglicherweise zusätzlich belasten und an welchen Stellen das Unternehmen Einfluss nehmen kann. Daraus entstehen keine schnellen Versprechen über eine bestimmte Verkürzung von Krankheitsfällen. Es entsteht etwas Nützlicheres: eine realistische Grundlage für Prävention, Rückkehr und eine Arbeitsorganisation, die psychische Gesundheit nicht dem Zufall überlässt.